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Alejandro Serrano


Alejandro Serrano

jueves, 30 de junio de 2016

El exceso de inventario también es despilfarro. Curiosa forma de reorientar una cuenta de gastos




El producto que se fabricaba traía de cabeza al responsable de logística.

Un palet de producto terminado y debidamente embalado con plástico pesaba de media casi una tonelada. Medidas estándares.

Esto tenía dos consecuencias:
- Por motivos de calidad, y sobretodo de seguridad, no se podían apilar los palets uno encima de otro. Las pocas veces que se había autorizado a hacerlo a dos alturas, el peso del palet superior había dejado una marca estética en algunos productos
- En un camión solo cabía "una altura" de palets. Un despilfarro increíble pues se transportaba aire. Entrarían unos veinte palets y con eso habías completado el peso neto autorizado.

** había un destino para el que el proveedor habitual de camiones hacía una reducción de precios pues después de cargar en la fábrica, acudía a cargar encima un producto muy voluminoso y ligero que tenía que llevar cerca de nuestro destino. O sea, aprovechaba para rellenar ese "aire" con un producto muy caro de transportar por el volumen que tenía y su bajo peso, pero que ya que tenía que ir regularmente allí, nos hacía precio especial a ambas empresas **



Dentro de la zona de almacén había unas estanterías a cinco alturas donde se podían meter palets por la parte delantera y sacar por la trasera al estar unas cadenas levemente inclinadas. Así, los palets nunca estaban encima unos de otros tocándose.

Sin embargo tenía un coste de mantenimiento considerable. Eran cadenas que sufrían mucho. El carretillero debía tener mucha pericia para elevar un palet a tanta altura y engancharlo en un sistema de cadenas para que deslizase por gravedad y se pudiera recoger desde el lado contrario.


Una vez, hubo tres problemas de producción y.... el problema venía en que los productos estaban en alguna de esas estanterías que se habían averiado y el plazo de respuesta de la empresa de mantenimiento no era inmediato. Se tuvo que cambiar el programa de producción perdiendo cualquier beneficio de lotes que se hubiera hecho al tiempo que el producto ahí quedaba fabricado y habría que retocarlo y revisarlo para ser enviado por el tiempo que pasaría desde la fecha de fabricación hasta la de expedición.

El director de la planta bajó a ver el problema con sus ojos y apreció que no solo había avería en esas tres localizaciones sino también en un puñado más de ubicaciones que estaban inutilizadas.
Lo siguiente que hizo fue pedirle un presupuesto de reparación de TODO, que no podía ser que una cosa reparada otra no, etc.... que quería saber cuánto costaba reparar TODO.

En una semana tenía el presupuesto. Era una pasta completa pero ahí estaba lo que suponía tener en condiciones todas las estanterías.


Respuesta del director de planta. Que tenía ese presupuesto para gastarlo en lo que quisiese durante ese año para poder trabajar más contra pedido y menos contra stock que se lo firmaría, pero que en quince días quería ver desaparecidas esas estanterías. Era una pasta lo que le pedían por ponerlas al día y a saber si a los dos meses avería nueva.

El dinero se metió en un centro de coste con el que se adquirió un ERP que gestionase el programa de salidas y las prioridades de fabricación de la última sección productiva. Se mantenía muchisimo menos stock y algunas veces hubo producción "lean" total. O sea, llegar el camión con algo de antelación, decirle cuándo podía ponerse en uno de los muelles de carga y, según salían los pedidos de la línea, el carretillero no los llevaba al almacén sino directamente al interior del camión sin ningún paso intermedio ni manipulación.


Eliminación de despilfarro.


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